Indiában született, ott is végezte az iskoláit. Mennyire volt fontos önnek és a családjának, hogy jó eredményeket érjen el?

Apám professzor volt az új-delhi egyetemen, folyamatosan képezte magát, így olyan családból származom, ahol a tanulásnak nemcsak a gyerekek, hanem a felnőttek életében is fontos szerepe volt. A mindennapi tanulás nemcsak elvárásként, hanem példaként is jelen volt az életünkben. Sok könyv volt körülöttünk, mindig is sokat olvastam, és elalvás előtt most is olvasok legalább pár percet, szigorúan csak papíralapú könyveket. Nem is tudok úgy kijönni egy repülőtérről, hogy ne vegyek egy könyvet.

Első munkahelye a Siemens indiai leányvállalata volt. Hogyan tudták ott összeegyeztetni a német és az indiai mentalitást, munkakultúrát?

A működés és a szervezet szempontjából a német szervezettség és precizitás volt a meghatározó, de emberi szinten az indiai kultúra hatása érvényesült. A működési elveket pontosan lefektették, mindenki tudta, mi a feladata és a felelőssége, miként zajlanak a folyamatok. Nekem, a 20 éves tapasztalatlan pályakezdőnek viszont arra is szükségem volt, hogy valaki egyénként, emberként foglalkozzon velem, és ne egyszerűen a gépezet egyik csavarját lássák bennem. Gyakornokként a közvetlen vezetőm nem csupán a munkában irányított engem, hanem mentorként fejlesztett is. Ez (a mentori szerep) nem volt formálisan lefektetve – hanem az indiai emberközpontúság és közvetlenség szellemében történt.

Mire emlékszik vissza a legszívesebben ezekből az évekből?

A főnökömre, Vas Raman úrra, aki az igazi üzleti iskolát jelentette számomra, akitől megtanulhattam a vezetés méltóságát és az emberi eleganciát. Ma is azt viszem tovább, amit 25 évvel ezelőtt tőle lestem el és tanultam meg. Ezek olyan alapvető értékek, amelyek ma is és holnap is megállják a helyüket, változó világ ide vagy oda.

Miben mutatkozott meg a méltóság és az elegancia?

Két rövid történettel válaszolnék. Annak idején az irodában már nem lehetett dohányozni, de a lépcsőházban még igen. Ott álltunk, cigarettáztunk, amikor jött a német vezérigazgató, és azt mondta nekünk: „You are addicted”. Vas Raman csak annyit felelt: „Yes, but we are disciplined”. Nem jött zavarba, nem alázkodott meg, hanem egy szép válasszal, méltósággal oldotta meg a helyzetet. Ami pedig az emberi eleganciát illeti, egyszer egy nagyobb üzleti sikert ünnepeltünk, és az asztal körül ültünk, amikor kicsit késve megérkezett Vas Raman asszisztense, egy hölgy. Ő azonnal felállt, eléje ment az ajtóhoz, a helyére vezette, kihúzta neki a széket, megvárta, amíg leül, és csak utána ment vissza a saját helyére. Számomra azóta is ez a követendő példa.

Pár év után Münchenbe küldték cégen belüli másfél éves menedzserképzésre. Könnyen ment a beilleszkedés az idegen országban?

Nem annyira, hiszen 24 évesen kerültem oda, és bár beszéltem a nyelvet, nem ismertem senkit, és valószínűleg a saját tapasztalatlanságom miatt sem tudtam könnyen kapcsolatokat építeni a helyiekkel. Az emberek kedvesek és korrektek voltak, de barátságot nem tudtam kötni. Az segített, hogy képzésen részt vevő soknemzetiségű csapattal utaztunk sokat, és végül a későbbi feleségemet is itt ismertem meg. Mire véget ért a képzés, elhatároztuk, hogy összeházasodunk.

Mennyire volt egyértelmű, hogy Magyarországra jönnek élni?

Szóba került még Németország és India is. Azt hamar eldöntöttük, hogy nem akarunk olyan országban élni, ahol mindketten idegenek vagyunk, ahol egyikünk sincs otthon. Én csak úgy akartam Magyarországra jönni, ha van munkahelyem, ezért a feleségem mindent el is követett, hogy legyen munkám a Siemens Magyarországnál. De ehhez kellett a már említett Vas Raman úr jóindulata is. A németországi vezetőképzés után ő járult hozzá minden neheztelés nélkül, hogy ne Indiában, hanem már itt folytathassam a karrieremet és dolgozhassam le a kötelező 3 évet a Siemensnél.

Ideköltözve a valóság, a tapasztalatok mennyire vágtak egybe a korábbi elképzeléseivel?

Amikor az ember szerelmes, mindent rózsaszín ködön keresztül lát. De az első fél év így is nagyon nehéz volt, mert még a nyelvet sem beszéltem, a feleségemen kívül pedig nem ismertem senkit. Sokat is igényeltem ezért tőle, talán egy kicsit hibáztattam is őt, hogy miatta kellett idejönnöm. Amikor aztán megtudtam, hogy várjuk az első gyermekünket, akkor végre tisztáztam magamban, hogy nem érdemes a saját döntéseim terhét másokra hárítanom. Onnantól kezdve nem azzal foglalkoztam, hogy milyen jó lenne máshol lenni, hanem elkezdtem azt keresni, hogy itt mi a jó.

Több mint két évtizedes ittlét során mit volt a legnehezebb megszokni az emberek, a kollégák viselkedésében?

Mostanra már én is sokat idomultam a környezethez, de azt szoktam mondani, hogy a magyarok annyira aranyosak, hogy egy jóízűt még veszekedni sem lehet velük. Hiába akartam én kemény vitát folytatni a kollégákkal, egy idő után már nem volt kivel, mert rám hagyták a dolgot. Ez talán viccesen hangzik, de azért benne van az is, hogy sokszor nem vállalják a konfliktusokat, vagy nem jól kezelik. Nem személyeskedve, hanem az értékek, az elvek, a meggyőződés mentén kellene vitatkozni. Szerintem az egész társadalomra ráférne, hogy egy kicsit higgadtabban, megfontoltabban beszéljék át és oldják meg a konfliktusokat.

A gyakori pesszimizmus is okozott bennem némi frusztrációt. Én realistának tartom magam, de ezzel Magyarországon kimondottan optimistának számítok. Amikor az informatikában új utakat akartunk nyitni, új módszereket bevezetni, akkor nagyon sokszor találkoztam azzal, hogy nem hittek a sikerben, csak azt sorolták, hogy ez miért nem fog működni.

Menedzserként mennyire vette hasznát, hogy nem csak a magyar, hanem a német és az indiai kultúrkört is ismerte?

Sokszor mondták nekem, hogy én másfajta vezető vagyok, de azt már általában nem tudták megfogalmazni, hogy miben is nyilvánul meg ez a másság. Az biztos, hogy a vezetői stílusom fontos része a történetek mesélése, legyen az a történet egy saját vagy mástól hallott tapasztalat, mitológiai történet, anekdota, indiai közmondás vagy éppen népmese. Hiszek a sztori erejében, hogy azon keresztül lehet fontos gondolatokat átadni, és ez a munkatársaim számára szokatlan, ezért egyben üdítő is volt.

Amikor a legutóbbi munkahelyét, a T-Systemset otthagyta, fél évre mintegy szabadságolta magát. Miért érezte ennek szükségét és mivel töltötte az időt?

A feleségválasztás után ez volt életem második legjobb döntése. 45 éves lettem, addigra már 25 éves folyamatos munkaviszony állt mögöttem, aminek jó részét vezetői pozíciókban töltöttem. Úgy éreztem, megérdemlek egy kis időt a pihenésre, kikapcsolódásra, gondolkodásra, regenerálódásra. Elmentem a családommal az USA-ba, egyedül Indiába, ahol volt szerencsém a dalai láma tanításain részt venni, és még személyesen találkozni is vele.

Hogyan döntötte el, hogy merre folytatja a karrierjét?

Felmelegítettem egy régi ötletet. 2001-ben egy nagyon kedves barátomtól kaptam egy hosszabb amerikai cikket az executive coach-ok munkájáról, ami akkor még az USA-ban sem volt közismert szakma. Tulajdonképpen akkor határoztam el, hogy 45 évesen kiszállok abból, amit addig csinálok és utána executive coach leszek én is. Ebben a fél évben aktívan tettem is ezért, tanultam a szakmát, rengeteg embert coacholtam ingyen, hogy tapasztalatot szerezzek. És amikor úgy éreztem, hogy készen állok, megtaláltuk egymást a Grow Csoporttal, ahol előbb felső vezetői tanácsadóként, coachként és inspirációs előadóként, majd egy jó fél éve már ügyvezető igazgatóként is dolgozom.

Milyen területeken van leginkább szüksége a coacholásra a magyar menedzsereknek?

Ez nem csak a magyar menedzserekre igaz, de munkájukban jó lenne növelni a tudatosságot. Ne mindig az előre programozott viselkedési normák szerint működjenek, hanem nagyobb tudatossággal közelítsék meg a mindennapjaikat, az ösztönös viselkedést megfontolt válasszal váltsák ki. Tudom, hogy ez igényel egyfajta lassulást is, amit a mai vezetők nehezen tudnak megengedni maguknak. Angolul ezt úgy szokták megfogalmazni, hogy reaction helyett response. Például a kommunikációban vegyék észre, hogy a mondanivaló megfogalmazását (nem a tartalmát!) a hallgatósághoz kell igazítani, legyen szó személyes vagy vállalati kommunikációról. Szintén a tudatossághoz tartozik, hogy a dolgokat és magamat is perspektívába, megfelelő kontextusba tudjam helyezni, némi távolságtartással tudjam szemlélni a helyzetemet. De általában mindenki csak végzi a munkáját, végrehajtja a kapott feladatokat, és nem áll meg, nem gondolja végig, és nem mindig mondja ki, ha valamivel nem ért egyet. De ehhez ugye megint csak kell a konfliktusok átgondolt felvállalása.

Húsz éve él Magyarországon, melyek lettek a kedvenc városai, ételei?

Nagyon szeretem Villány vidékét és az ottani borokat, illetve Egert és környékét. Ezzel együtt Budapestet is imádom, szerintem az egyik legszebb város a világon. Sokan mondják, hogy zsúfolt és piszkos; nekik azt válaszolom, hogy még nem látták Delhit. Megszerettem a magyar konyhát is, kimondottan kedvelem például a bajai halászlevet. De nem kell lemondanom az indiai ételekről sem, mert a családom megtanította a feleségemet nagyon jó indiait ételeket főzni. A vacsorám mindig valamilyen indiai fogás, általában valamilyen egyszerű, vegetáriánus étel, lencsével, rizzsel, zöldséggel.